Rewrite：2014年3月22日（土）
昨日はキャッシュフローでも３つの側面があることをお伝えした。それは、
１．営業キャッシュフロー・・・営業活動によるキャッシュフロー
２．投資キャッシュフロー・・・投資活動によるキャッシュフロー
３．財務キャッシュフロー・・・財務活動によるキャッシュフロー
の３つであった。今日は、それぞれについて述べる。便宜上、キャッシュフローのことをＣ／Ｆと記す。
営業Ｃ／Ｆとは、本業で獲得したキャッシュの増減のことをいう。３つのＣ／Ｆの中で一番大切なものである。計算式は、直接法と間接法の二種類あるが一般的につかわれている間接法をご紹介する。
営業Ｃ／Ｆ＝経常利益＋減価償却－支払い税金－役員賞与－売掛債権の増加－棚卸資産の増加－その他資産の増加＋買掛債務の増加＋その他債務の増加である。
投資Ｃ／Ｆとは、本業以外での投資活動でのキャッシュ増減をさす。例えば、土地、建物、車両などの資産購入や資産売却などでのキャッシュ増減を計算する。
財務Ｃ／Ｆとは、借入金の増加や減少、増資、社債の発行や償還、配当の支払いなど文字通り財務活動を通じてのキャッシュ増減をさす。
以上３つの総合計がＣ／Ｆである。
財務Ｃ／Ｆは、借入金の増加や減少など、本業と投資を補う役目があるので、社長として絶えずマークすべきものは「営業Ｃ／Ｆ＋投資Ｃ／Ｆ」である。この２つの合計のことを「フリーＣ／Ｆ」という。
今から一番大切なことを申し上げる。フリーＣ／Ｆを毎年プラスにすること。その一点に全勢力を注ぐことである。
つまり、フリーＣ／Ｆがプラスであって初めて財務は好転し始める。フリーＣ／Ｆが常時マイナスであれば、今すぐ手術を開始しないと会社の存続が危ぶまれるのだ。フリーＣ／Ｆがプラスであれば、借入の返済が進むほか、設備投資などの資金も自前でまかなうことが可能となる。設備投資をした直後など、過渡期においては以下のようなケースになることもある。
ケーススタディ １年度 ２年度 ３年度 ４年度 ５年度
１．営業Ｃ／Ｆ 100 130 150 175 190
２．投資Ｃ／Ｆ ▲500 ▲100 ▲70 ▲70 ▲70
３．フリーＣ／Ｆ（1+2） ▲400 30 80 105 120
この例の場合、初年度に大きな設備投資をし、２年度にもわずかの投資を行い、３年目以降は維持費程度の投資にとどめた。その投資回収が年々すすみ、毎年Ｃ／Ｆが好転していっている。この例の１年度のように、承知の上で、フリーＣ／Ｆをマイナスにすることがある。それ以外では、フリーＣ／Ｆがマイナスになることは異常事態と考えるべきだ。
フリーＣ／Ｆをプラスに。この原則にこだわっていくと、おのずと設備投資金額の目安についても分かってくる。それは、「投資Ｃ／Ｆは、絶えず営業Ｃ／Ｆ以内にとどめる」というものだ。上記ケーススタディのように、何年かに一度という設備投資の場合は例外だが、毎年のように「投資Ｃ／Ｆ＞営業Ｃ／Ｆ」という状態が続くと、財務は弱体化する。
どの程度のフリーＣ／Ｆを稼ぎ出せば優秀なのか？という目安もある。
Ａ社はフリーＣ／Ｆが年間で1000万円、Ｂ社は300万円という場合、単純に金額をみればＡ社が優秀ということになる。しかし、純利益に占めるＣ／Ｆの割合を評価すべきだ。この割合のことを「自由資金比率」という。
仮にＡ社の税引後純利益が3000万円だったとしたら、自由資金比率は0.3だ。Ｂ社の税引後純利益が300万円だとすると、自由資金比率は1.0となる。この場合、Ｃ／Ｆの体質はＢ社の方が優れている。
明日はシリーズ最終回として、フリーＣ／Ｆがマイナスの会社がやるべき手術について考えてみたい。